Tradicionalmente, los Gerentes de Finanzas o CFOs han sido responsables de la gestión financiera y contable. Sin embargo, su rol ha ido evolucionando y adquiriendo un protagonismo cada vez mayor en las empresas, convirtiéndose en muchos casos en la mano derecha del CEO y en su potencial sucesor.
Hace unas semanas atrás tuvimos la oportunidad de conversar con varios CFOs sobre sobre el rol que desempeñan como responsables de la gestión financiera de sus empresas, los desafíos que enfrentan y las habilidades y competencias que su puesto demanda.
Entre sus responsabilidades más comunes mencionaron la gestión contable-tributaria, tesorería, control de gestión, planificación y presupuesto. En empresas con gobierno corporativo, también son responsables de presentar los resultados de la empresa al Directorio y los Accionistas.
Además de la gestión financiera, muchos de ellos también participan en la toma de decisiones estratégicas, lideran la adopción de tecnologías, impulsan la automatización de procesos, implementan soluciones de análisis de datos y supervisan la integración de sistemas de información.
Sin embargo, reconocen que la realidad de muchas empresas en Chile dista bastante de eso.
Efectivamente, tanto CFOs, como especialistas en reclutamiento con los que conversamos, nos confesaron que muchas empresas en Chile limitan la función financiera a tareas de gestión de caja y contabilidad. Por otro lado, señalan también que muchos encargados de finanzas carecen de la formación, experiencia y habilidades necesarias para asumir roles más allá de sus tareas habituales.
Esta brecha entre el perfil buscado y la realidad se amplía cuando se trata de encontrar candidatos para empresas internacionales. Según los entrevistados, el candidato promedio solo posee algunas de las competencias buscadas por las empresas extranjeras, y a menudo carece de habilidades que en otros lugares son consideradas esenciales para desempeñar el puesto.
A pesar de que la literatura habla bastante del rol estratégico del CFO, en la práctica muchos parecen seguir dedicados solo a las tareas tradicionales.
¿Por qué sucede esto?
De nuestras conversaciones surgieron dos explicaciones principales:
- Una costumbre institucionalizada: En muchas empresas, la mentalidad convencional aún prevalece. No esperan que el responsable de finanzas asuma responsabilidades más allá de las tareas tradicionales. Los dueños o CEOs no siempre invitan al gerente de finanzas a participar en comités estratégicos donde se toman decisiones de negocio relevantes, generando una brecha entre la dirección estratégica de la empresa y las funciones que desempeña el CFO.
- Falta de competencias y habilidades: La formación tradicional de los CFOs ha sido predominantemente en finanzas y contabilidad. Aunque estas competencias son muy importantes, no son suficientes para participar en la dirección estratégica de una empresa.
Así, muchos jefes, gerentes y directores de finanzas, quedan atrapados en un rol que se vuelve obsoleto en un mercado laboral que evoluciona rápidamente, incorporando nuevas prácticas de negocio y tecnologías.
¿Cómo se puede superar este dilema?
Nuestros entrevistados compartieron algunas estrategias que les permitieron ganarse la confianza de sus superiores antes de asumir roles más estratégicos.
- Lo primero es cumplir con las expectativas del cargo. Un CFO que opina sobre decisiones estratégicas, pero no puede proyectar un flujo de caja o generar un balance, resulta poco creíble. Antes que nada, el CFO debe demostrar competencia total en la gestión de su área y resolver problemas de manera ágil. Además, debe proporcionar una visión clara y precisa de la situación financiera de la empresa, comunicándola de manera efectiva a todas las partes interesadas, incluyendo el CEO, el Directorio y, si es necesario, los Accionistas.
- En segundo lugar, agregando valor desde su propio ámbito de especialidad y conocimiento. Esto puede implicar analizar los balances y resultados de la competencia, la relación que mantienen con los bancos, o incluso obtener información con los proveedores, que en muchos casos son compartidos. A partir de esta perspectiva, el CFO puede aportar información valiosa que hasta ese momento es desconocida para el resto del equipo ejecutivo.
- En tercer lugar, siempre puede tomar la iniciativa en acciones que dependan de recursos disponibles dentro de su ámbito de acción. Por ejemplo, usar el ERP de la empresa para identificar clientes clave, levantando iniciativas para mejorar sus niveles de satisfacción y así aumentar su volumen o frecuencia de compras.
- En cuarto lugar, pidiendo ser involucrado tempranamente en la toma de decisiones de la empresa. Sin las herramientas adecuadas y la información correcta, es difícil distinguir un buen caso de negocio de uno malo, y en esa diferenciación el CFO puede jugar un papel crucial. En el contexto estratégico, el CFO puede proporcionar información objetiva sobre el mercado, la posición de la empresa y sus competidores. Además, mediante el uso de datos, el CFO puede facilitar la identificación de oportunidades detectando patrones, segmentos o tendencias que no sean evidentes a simple vista.
- Finalmente, es probable que el CFO sea uno de los miembros más experimentados de la organización, y como tal, posea una valiosa experiencia para compartir. Los ejecutivos experimentados han presenciado situaciones que los más jóvenes aún no han vivido, pasando tanto por épocas de bonanza como de crisis. Estas experiencias les proporcionan una perspectiva única que les permite mantener la serenidad en momentos de tensión, distinguiendo lo esencial de lo secundario. Esta capacidad de discernimiento es crucial para tomar decisiones informadas y efectivas y debe formar parte de las contribuciones que cualquier ejecutivo experimentado (como un CFO por ejemplo) haga en una empresa.
¿Qué competencias se requieren para ser un CFO exitoso?
Antes de asumir roles estratégicos, el CFO debe demostrar que cuenta con una serie de características y competencias. Según nuestros entrevistados, estas son algunas de las claves:
• Conocimiento del negocio y la industria: Un CFO debe tener una comprensión profunda de la industria y del negocio para poder contribuir a la estrategia. Esto implica entender el modelo de negocio, los productos, la competencia y las tendencias del mercado.
• Comunicación efectiva: Un CFO debe ser capaz de comunicar la historia detrás de las cifras, no sólo a pares y superiores, sino que a todas las partes interesadas. Una comunicación efectiva puede ayudar a ganar confianza e influir en las decisiones estratégicas.
• Habilidades estratégicas y de liderazgo: Los CFOs deben tener la capacidad de ver más allá de las cifras para identificar oportunidades y riesgos para la empresa. Deben ser líderes y estrategas persuasivos capaces de influir en las decisiones y en la dirección de la empresa.
• Habilidades tecnológicas: La tecnología está transformando todas las áreas de las empresas, y las finanzas no son la excepción. Los CFOs deben estar al tanto de las últimas tecnologías y cómo pueden ser utilizadas para mejorar la eficiencia y proporcionar información más precisa para la toma de decisiones.
• Pensamiento innovador y adaptabilidad: El mundo de negocios está en constante cambio, y los CFOs deben ser capaces de adaptarse e innovar para seguir siendo relevantes. Esto puede implicar encontrar nuevas formas de financiar el crecimiento, mitigando los riesgos o maximizando la eficiencia.
La evolución del rol del CFO es esencial en el mundo de negocios actual. Sin embargo, esto no sucede de la noche a la mañana. Requiere un cambio en la percepción de los CEOs y los Directorios respecto al rol del CFO, así como también en sus competencias y habilidades.
Contar con un CFO capaz de asumir roles estratégicos, puede ayudar a mejorar significativamente el rendimiento de la empresa, ya que las decisiones de mayor relevancia habrán pasado el filtro financiero y la empresa cuantificará de mejor manera el impacto de éstas en el negocio.
La transición de una función de apoyo al negocio a una función estratégica representa un desafío para muchos CFOs, pero al mismo tiempo es una gran oportunidad para convertirlos en actores relevantes capaces de contribuir significativamente al éxito y crecimiento de las empresas en las que trabajan.
Rodrigo Peña A.
Managing Partner
